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“工作的开始并非来自某个个案的被发现，而是基于更大的愿景。”

【资料图】

罗超表现出了辩证哲学家般的态度，在所有定义式的问题上，他无法忽略主观经验的存在，比如“我曾经创业并不顺利—这是不可否认的事实，但从人生体验来说它又十分有价值，绝对成功。”

对“我是谁”这般问题，他则主动提供了超出五种答案：85年生的投资人、使命驱动的早期投资人、娱乐科技投资人、拥有30年经验的主机游戏重度玩家、登山爱好者、文艺作品（包括电影、文学著作）爱好者，“所以我到底是谁呢？”罗超觉得人不应该被标签困扰，他不会被标签困扰和捆绑。

在成为投资人近四年的时间里，他看了5000多份BP，见过1700多个项目团队，深度追踪了小几百个项目，最后代表投资机构投了20几个项目。在每一次高管访谈里，他喜欢和他们每个人单独聊，以此查看他们的想法是否一致。他说，强烈的使命驱动感让他必须努力。

使命，英文词为mission，过去30年的人生经验催化了他作为投资人和人的使命：用技术杠杆让人类的工作生活更快乐，让生活方式更可持续。如此确定性的答案（这在排斥给问题答案设限的罗超身上不多见），来自于他对人类文明进化的认知——地球资源是有限的，因而人类生活若要维持可持续、更快乐，唯有依靠技术杠杆。

【人类】、【社会】、【地球】等人文词汇也成为他在讨论投资使命、投资赛道、投资方法论时，无论如何也无法撇开而谈的框架，他解释为这是【大处着眼、小处着手】，“工作的开始并非来自某个个案的被发现，而是基于更大的愿景。”

做VC辛苦吗？辛苦的，要服务好创业者，要服务好LP，要做好GP。做VC辛苦吗？不会觉得辛苦，是很享受的本职工作，“反而很快乐很爽，哈哈。”

以下是GGV纪源资本执行董事罗超的自述：

使命

做投资人之前，我创过两次业。第一次创业偏软件，做仓库管理、物流管理。第二次是做人工智能，主要做NLP技术。

论成败的话，从财务结果来看第一次肯定是失败的。但我觉得更重要的事情不是失败、成功，重要的是从哪个角度去定义失败和成功。那两段经历对我来说都很成功，因为我获得了极大的人生历练，且非常不同于我在其他领域的经历能够得到的体验，那种和战友一起为着一个目标、为着一个梦想，但是又道路很模糊、很曲折的那样一种奋斗状态的收获非常大，从人生体验的角度来说它是绝对成功的。

2019年我加入GGV，感触很深。投资和创业虽然是两个不同的角色，但它其实是在同一个硬币的两面而已：投资人每天所接触的、所需要聊的和在做决策时候所关注的内容，也更像是一个创业者会关注的内容。和创业者一样，首先我（投资人）需要定义自己的使命——我到底对于哪一些行业、哪一些价值是有自己的使命和passion（热情），其次什么样的团队是值得我去和他们一起创业的。

在创业的维度上，是加入这样的创业公司；在投资的维度是投上一笔钱，并且作为你（创业者）的董事给予你足够我能够支持的东西。尽管身份是投资人，但所分析的框架、所要做决定的内容，都导致了需要创业者的心态，所以哪怕投资和创业两者角色不一样，但思考方式和我的状态没有本质的变化。

做投资，我认为我的使命感也很强。不过使命这个词，说成中文听起来有一些过于严肃了，它换做英文其实就是mission，早到中世纪甚至更早以前，当时的传教士他们的英文词叫missionary，意味着他们是带着一种确定的使命的。我所说的使命并不是一个从day one就有的定义，而是过去30多年逐步形成的：用技术杠杆让人类的工作生活更快乐，让生活方式更可持续。

用简单的例子来解释。假设今天我们所有的土地都用来种植耕作，哪怕把巴西的、刚果的所有的热带雨林全部烧了用作耕地，事实是也无法产生足够的肉、粮来支撑今天人类生活方式所需的资源。在这种情况之下，我们要做的一定利用技术杠杆，通过技术手段提高产出，提高效率，而不是无止境的去攫取地球给予我们的资源，这是一个很清晰的路径，也是可持续的问题。

如何让我们的生活方式更可持续，首先取决于我们如何看待我们和地球，和一切资源来源的关系；第二取决于我们如何用更可持续的、可替代的能源去替代今天已有的能源方式；第三取决于如何更好地、更高效地利用技术，减少莫名的浪费和损失。这些都是反过来要求我作为一个无论是投资人还是一个企业家，还是做一个人都需要去思考的问题。

精神上的空虚也一样，当物质的匮乏问题被解决后，如果缺少了精神上的充盈，这个世界也是不可持续的，而这个过程中也可以通过非常多的技术手段去完成。这也是我为什么我们关注娱乐科技赛道——让人的工作生活更快乐的原因。娱乐它虽然听起来偏娱乐、偏游戏，但实际上它完全go beyond，完全超越了娱乐本身，本质还是跟科技挂钩。而且大量的娱乐技术已经在非常多的非游戏、非娱乐领域被广泛的应用，并且的确使得我们的生活更加便利化、更加美好。这点很符合我的愿景和初心。

我根本的思考方法应该还是基于就是说整个人类文明往前进化，我们最大的制约因素是什么？是有限的资源和分配方法。如果在有限的资源这个魔咒不被打破的情况下，只有通过资源的价格的调整，这对于后发国家的政权和后发国家的人民都是不公平的。所以我们（人类）只有通过技术杠杆让有限的资源本身被打破。

古话有句话叫“大处着眼、小处着手”，使命和愿景是什么？它是一个人做事情的驱动力，如果没有了，它会陷入到日常的ABCD中，然后人会很痛苦，所以那个是使命层面的，它属于大处着眼。

小处着手的问题，无论是作为创业还是投资来说，它其实有具体落地场景，比如说在整个生活方式这件事情上，我目前最关注的其实就是能源和食品这两个核心的逻辑。让工作和生活更快乐也是一个很大的愿景，它背后可以引申出各种各样的解决方案，更侧重的就是娱乐科技和ESG可持续技术。

数字化时代的娱乐科技

GGV这个平台给了我很多东西，感受到最重要的是平台带来的品牌赋能——社会对这个品牌和这个品牌背后对应的承诺的认可，这个承诺包含了许多：对待出TS这件事是否认真严肃？在公司遇到困难时你是否是一个合作者？品牌是长期积累的口碑，而口碑是这个市场上最大的溢价，我们经常遇到有很多TS的CEO，我们出的并不一定是最贵的价格，但他愿意拿我们的钱。

第二，跨越周期的勇气。VC，尤其早期的VC，它很重要的一个意义是我们会在更早的时候，在一切还没有那么明朗的时候愿意去支持一个团队，这个时候它势必面临着需要更有耐心，同时还需要有跨越周期的勇气。当遇到下挫期——它有可能是市场宏观的下挫期，也有可能是组织内部自身的下挫，你有没有足够的耐心和定力很关键。

第三，内部信任的传递。我们内部讨论的核心永远不是为了否定或者为了肯定，而是为了建设性地去看这个公司是不是能够做得更好的，如果这样能做得更好，它是否已经具备了这个能力或它怎样能够具备这个能力。

2019年之前机构在娱乐科技上的布局确实不多，当然对娱乐科技的看好首先一定是一个全基金层面的共识。我们从2019年就开始大量地在娱乐科技这个板块开始进行布局，我们在“非共识阶段”提前开始了布局。

这也导致推动这个共识要有足够的心力，同时也需要我们作为一个基金，能够达成认知和允许去做这样的布局。这背后是基于一个更宏观的大趋势，即刚才提到的数字化是人类文明进步当中一个非常重要的里程碑。

在数字化时代，数字化给我们带来了便利的同时也带来一些牺牲，比方说在数字化时代，我们最早的交流平台是什么？是一个电报、然后是一封邮件，它带来便利的同时，也由于它并非实时的沟通方式，而导致了大量的损耗（包括信息密度不够高，信息攫取不完整等）；这个损耗就是数字化过程当中我们获得便利的同时所产生的代价，而这些背后都是可以用更好的技术去解决的。这些代价就是机会。

这些技术是一步一步去解决的，并且解决这些代价的技术，今天最好的应用、第一应用是在娱乐领域，游戏真的是牵引了非常多的技术，而这些技术都对人类后来很多非游戏领域产生了颠覆性的影响。

基于这个共识之下我们才开始推荐越来越多的项目，在全球范围内找出我们认为正确的团队。所以作为投资人，一开始的很多工作都不是基于某个项目，而是基于一个更大的愿景。

后来到了2022年上半年元宇宙开始成为投资热点，很多同行也都在讨论和关注这个领域，当然也有很多人在“冷眼旁观”这个热点什么时候变成泡沫。作为专注娱乐科技赛道的投资人，我对热点倒没有那么“上头”，还是回归本质，它底层的价值究竟是什么，还是要落到具体场景、落到价值。

有一句话，我觉得尤其对于很多创业者来说很重要：一个人可以走得很快，但是只有一群人才能走得足够远。有一群人一起去支持一个行业，无论你是短期支持还是长期支持，它都能够让这个行业、让这个赛道走得更远，所以它不是坏事情。

罗斯托夫的14秒

娱乐科技也好，ESG也好，虽然基本面都是科技，分成两个赛道来看的话，赛道的打法还是有些不同。

首先它的根源都是技术，其次它的价值都是要落到场景里去的，但这两个的天然属性确实会导致我们决策的时候需要思考的东西不太一样。偏可持续技术的部分，我会更侧重它已有的落地场景和它已有的技术厚度。

我们很多项目都不是在第一次接触时候投的。比如2019年可能我们就聊过了，但是他当时的阶段、团队的成熟度或者Ready的程度还不够，我们决定先观察，半年一年后追踪发现项目发生了很好的变化，它的产品研发高于预期或者是它的商业落地快于预期等等，让我们觉得他原来的某一个短板被弥补了，这些都是可以加强我们在之后去投资他的信心，这个也可以认为是一个更长线、更一波三折的过程。

当然我也碰到过那种一见钟情的项目。像BUD就是这样的项目，我们第一次见面的时候就很想投。当然想投和一定要投还是有一个过程的。因为做一个投资人除了感性上很愿意去支持团队之外，还要回来做很多理性工作：市场攻坚、团队的调研，包括还要做管访，有一些行业我们还要去做一些市场的marketing测算，然后我们也会几乎会把赛道里面所有的同类公司都聊一遍，这些理性工作都是要做的。

如果要复盘它们让我第一次见面就想投的冲动的点来自于哪里，那在我看来是人。

第一次见面你也不可能有太多别的理性的东西，只有对于人的感性判断。对人的判断里面有几个维度，第一个是使命愿景的合拍，大家是同道中人；第二个是逆商和反思能力，逆商就是在逆境当中的情商，反思能力则是这个世界上最强大的力量。

2018年俄罗斯世界杯，日本一路杀到淘汰赛，甚至2:0领先比利时，后来被比利时连追三球，在伤停补时比利时攻入最后一球，日本淘汰。最后比利时的进球，从日本开角球出来被比利时守门员抱住，直到比利时进球，一共花了14秒。2018年底NHK拍了一部纪录片叫《罗斯托夫的14秒》，也有人把它翻译成叫做“让日本沉默的14秒”，纪录片里整整一个小时都在回顾那14秒，通过采访当时的日本球员、教练、专家，还采访了比利时的球员、教练和专家，去全方位的去分析那14秒钟究竟发生了什么事情，片子里充斥的是大量的反思。

创业也是一样的，你在遇到挫折困难的时候，是把更多的问题推向外部的不可控的客观因素，还是在承认外部因素的同时，去找到自身的主观因素，并且做那些可控的、可改进的事情，这是一个很重要的态度，这是一种反思，也是一个如何把事情事在人为的态度，这是很重要的反思能力。

我自觉还算是一个勤奋的投资人，过去三年半的时间，应该有看了5000多份BP，也就是说接触了5000多个项目，见了有1700多个项目，深入跟进的可能就小几百个，这几百个项目我会花更多时间去做尽调、去做研究，去和更多的团队而不只是和CEO聊，最后投了20多个。

VC就是一个很辛苦的工作，事实就是这样的，但同时这是工作本身的一部分。VC是一个价值的传递，我们是为两头服务的，一头为创业者，一头为LP，所以本身辛苦是应该的，这是我们的模式。

服务创业者也一样。我一直不觉得VC投资人，尤其早期VC投资人应该把自己放在一个裁判或者法官的角色上，一旦这样就会陷入盲区，觉得每天要见很多项目，他们各自都说各自好，然后我来做一个judge（评判），但其实不是的。随着你看的项目越来越多，你会发现越优秀的项目VC所扮演的角色更像是一个服务者和赋能者，因为好的项目它自己会长出来，而你在这个过程当中你只是陪伴他的成长，给予一定的帮助。

你不是裁判，真正的裁判我觉得是无形的手，市场才是裁判，我们只是一个agent，比如牧师是上帝的agent，我们也只是整个市场经济的一个agent。我们agent的方式是我们去聊很多人，找到自己愿意投入时间的方向和愿意投入时间陪伴的团队，然后投他钱、给他帮助，然后让他做好。把这个定位搞清楚之后就不会觉得辛苦，这是本身我工作该做的事情。反而很爽，很快乐。

四种共识

很多人对我们青年投资人（笑）会有个误解，觉得我们很渴望出手权和话语权。

我觉得还好，内部更多还是秉持的共识的决策。从项目前期的分享，组会内部的讨论，到IC的决策，大家都处于逐步形成共识的过程。

这其实就是一个所谓到底这个共识在哪个层面的问题，它不是一个0和1的关系，是所谓我个人的共识，还是我所在的前沿科技组的共识，还是基金的共识，还是整个创投行业的共识，这四个层面。

我自己的共识是一定要实现的，就自己的intellectual honesty最重要，自己不能骗自己，这个是第一位的。

第二，组内的共识是非常必要的，大家日常工作看的赛道都有很多协同效应，这些讨论和共识我觉得非常关键，我会非常认真地去听组内的各种建设性的意见，组内的共识也是所投的项目必须要达到的一个标准。

第三个是基金层面的共识，但这不是一个必需品，它是一个很好的把关的结果。

行业共识我认为不重要，特别是早期项目。我还是更偏向早期投资是赚认知以内的钱，以及周围的能够最信任的给我输入的人。

这可不代表我的风险偏好，而是时间有限。如果要赚认知外的钱，或者要面临极大的风险，像赌博一样就完全不懂，就是道听途说，然后投，这是另外的一种。所有的认知都是靠时间去累积的，而时间是有限的，所以不可能去投太多认知外的项目且还保证很高的收益。

这也是我们年轻一代投资人应该把握的——我们能够更好地抓到新的机遇和使命，并且有更体感的认知，我们把自己的信心传递给机构，一起去把这件事情做成，这个是青年投资人今天就可以做的事情。

身边的朋友常说我太乐观了，有时候甚至有点过于乐观。

但我却认为乐观是一个态度问题，它指的不是盲目地认为世界是美好的，而是我知道世界不美好，但我愉快地接受它。对应到投资上就是，无论我对项目的个人感受是如何，在做决策的时候，所有的理性分析依然需要做。

那么，做一个乐观派投资人，又有什么不好呢？

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